Метанавыки или … как мир осознает то, о чём давно говорят в «Аппарель»!

Эти проекты известны практически каждому взрослому человеку в России. Но сегодня мы хотим поговорить чуть об ином – о том, что важно практически для любой компании, большой и малой, из любой сферы, и даже простому человеку.

В далеком 2000 году основатель нашей компании Дмитрий Богданов (на фото, в настоящее время Д. В. Богданов возглавляет Экспертный Совет Ассоциации Отельеров АМОС и является вице-президентом ОСИГ) разработал «Теорию социальных навыков» (ТСН). Родилась Теория, как ответ на вопрос: Что должен знать и чем владеть человек, если он хочет быть более успешным в социуме?

В поисках ответа на этот вопрос были изучены труды великих мыслителей 20 века и Нового времени. Прочитаны с ручкой в руках и блокнотом книги лучших умов Средневековья и Античности. И даже увлечение историей и наследием Древних цивилизаций у Дмитрия Владимировича именно оттуда, включая и историю Древнего Египта, Древнего Китая, Рима и иных стран. Кстати, если вы ещё не бывали на лекциях и семинарах Дмитрия Богданова о наследии древних времен – обязательно стоит посетить.

Но, вернёмся к нашей основной теме.

«Теория социальных навыков» за прошедшие 25 лет у нас в компании «Аппарель» была значительно доработана, но, главное, многократно проверена на практике – и она действительно даёт потрясающие результаты в плане развития людей и проектов. При этом мы не стараемся раскрыть все тайны и «выложить все секреты на стол» – запатентовать данную технологию по действующему законодательству об интеллектуальных правах практически невозможно, а вот некачественного копирования избежать крайне сложно. Поэтому наш выбор – адресное применение и только для партнёров, кто готов идти в долгосрочное стратегическое сотрудничество. Главное же – не просто информация, а умение правильно внедрить её в деятельность конкретного бизнеса или некоммерческой организации.

Но сейчас давайте посмотрим на то, как мир и российское бизнес-сообщество движется к осознанию того, что наша консалтинговая компания «Аппарель» применяет как работающую и весьма эффективную технологию для своих клиентов и партнёров.

Особо отметим, что метанавыки – это лишь малая часть «Теории социальных навыков» (и часть видимая), а ключевые моменты пока ещё обществом не осознаются от слова «совсем». Но и метанавыки, конечно, развивать обязательно надо!

Далее статья издательского дома «Коммерсантъ»

Профессиональная экспертиза перестаёт быть главным фактором карьерного роста руководителей. Как показывает исследование Академии «Технологий доверия», в условиях цифровой трансформации и распространения решений на базе искусственного интеллекта бизнес всё чаще связывает управленческую эффективность с метанавыками и гибкими компетенциями – способностью работать с неопределённостью, людьми и сложными системами.

Разрыв между декларируемой готовностью к образованию и развитию и тем, как и какие навыки трансформируются в карьерный рост и увеличение доходов, велик. Это меняет запрос компаний к форматам обучения и управления талантами. Конкурентное преимущество получают работодатели, которые выстраивают архитектуру развития, сочетающую массовые цифровые форматы обучения с адресной поддержкой и фокусом на измеримых метанавыках, напрямую связанных с эффективностью управления в условиях неопределённости и технологических изменений.

Исследование Академии «Технологий доверия» «Навыки лидера будущего – 2025» показывает, что управленцы в бизнесе всё больше связывают карьерный прогресс не с наращиванием профессиональной экспертизы как таковой, а с развитием навыков более высокого порядка, позволяющих быстрее осваивать новые компетенции и эффективнее применять их в меняющейся организационной среде. В опросе, проведённом в октябре-ноябре 2025 года среди 435 респондентов, отдельно показаны различия по уровням должности, регионам, масштабу компаний и образовательному поведению, что позволяет рассматривать результаты не в качестве усреднённой картины, а как срез реально существующих управленческих практик.

Данные о прохождении обучения за последние 12 месяцев демонстрируют высокий общий охват, но одновременно выявляют существенную неоднородность. В целом, обучение проходили 69% респондентов, однако между столицами и регионами сохраняется значительный разрыв:

• в Москве и Санкт-Петербурге обучение за год прошли 82% участников,
• в регионах – лишь 44%.

Таким образом, более половины региональных респондентов в течение года не участвовали в обучающих программах, тогда как в больших городах доля тех, кто не учился, минимальна и составляет всего 18%.

Внутри управленческой вертикали прослеживается обратная зависимость между уровнем позиции и вовлеченностью в обучение. Чем выше должность, тем меньше времени уделяется развитию. Среди топ-менеджеров обучение за год указали 13% опрошенных, у руководителей проектов – 15%, у руководителей подразделений – 37%, у экспертов без подчиненных – 35%. В исследовании это интерпретируется как следствие дефицита времени и смещения фокуса высшего управленческого уровня в сторону текущих операционных задач.

Структура обучения пока сохраняет опору на профессиональные навыки, однако признаки сдвига уже зафиксированы количественно. За последний год:

• профессиональные курсы выбирали 61% обучавшихся,
• программы по развитию гибких навыков – 40%,
• обучение метанавыкам – 24%.

При этом 33% респондентов указали, что проходили комплексные программы, сочетающие несколько типов навыков. Этот показатель важен, поскольку отражает растущее понимание необходимости сбалансированного развития, а не увеличения отдельных компетенций. Географические различия усиливают этот вывод. В Москве и Санкт-Петербурге образовательные тенденции более диверсифицированы, чем в регионах, за счет активного включения в повестку и гибких навыков, и метанавыков.

Форматы обучения также демонстрируют трансформацию. Онлайн-обучение остаётся безусловным лидером и используется 87% респондентов, самостоятельное обучение – 58%, офлайн-форматы – 40%. Коучинг и менторинг сохраняют сравнительно небольшую долю – 11% и 7% соответственно, однако в докладе подчёркивается их прикладной характер. Эти форматы применяются для решения конкретных управленческих задач и развития лидерских компетенций, а не как массовый образовательный инструмент. Региональные различия сохраняются и здесь. В столицах выше доля онлайн-обучения, тогда как в регионах заметнее роль самостоятельного освоения знаний, что может указывать на различия в доступе к корпоративным программам и образовательной инфраструктуре.

Ключевой аналитический блок исследования связан с сопоставлением факторов, которые сформировали уже сложившуюся карьеру респондентов, и факторов, которые, по их ожиданиям, будут определять дальнейший рост. Вклад в текущую карьерную позицию респонденты распределили следующим образом:

• 41% – профессиональные навыки,
• 30% – гибкие навыки,
• 29% – метанавыки.

Однако при оценке значимости для будущей успешной карьеры приоритеты меняются: выше оцениваются гибкие навыки и метанавыки, тогда как профессиональные навыки отходят на третью позицию. В ответах на вопрос о важности различных типов навыков для карьерного роста гибкие навыки отметили 73% респондентов, метанавыки – 69%, профессиональные навыки – 52%. Влияние метанавыков на карьеру заметно выше оценивают участники из Москвы и Санкт-Петербурга: 79% против 50% в регионах считают их значимыми для построения карьеры.

Исследование показывает, что метанавыки постепенно превращаются в полноценный карьерный актив по всей управленческой вертикали, однако их значимость закономерно возрастает с увеличением уровня ответственности. Метанавыки важными для карьерного развития считают 84% руководителей подразделений и 82% топ-менеджеров, у руководителей проектов этот показатель составляет 63%, у экспертов без подчиненных – 60%.

Масштаб компании усиливает эту тенденцию. В крупных организациях, особенно с численностью более 5 тысяч сотрудников, значимость гибких навыков и метанавыков выше, чем в малом и среднем бизнесе. В докладе это описывается как стратегический перелом. Крупные компании системно развивают управленческие компетенции, поскольку без них становится сложно управлять распределенными командами и кросс-функциональными коммуникациями, тогда как малый и средний бизнес сохраняет фокус на операционных профессиональных навыках.

Содержательно метанавыки в исследовании определяются как навыки высшего порядка, управляющие способностью человека приобретать, развивать и эффективно применять другие навыки. Наиболее приоритетными респонденты называют:

1. критическое мышление (54%)
2. системное мышление (42%),
3. адаптивность (34%),
4. эмоциональный интеллект (32%),
5. управление собственным состоянием (31%),
6. взаимодействие и коммуникация (30%),
7. креативность и инновации (29%),
8. умение учиться (24%).

Наиболее популярные комбинации метанавыков строятся вокруг связки критического и системного мышления с добавлением управления личным ресурсом, эмоционального интеллекта или способности к обучаемости. У топ-менеджеров и руководителей проектов приоритет совпадает, у руководителей подразделений усиливается значение коммуникации, у индивидуальных экспертов – адаптивности и эмоционального интеллекта.

Блок, посвящённый карьерному планированию, выявляет противоречие между высокой мотивацией к росту и тем, каким именно образом достичь карьерного роста. Активное развитие в ближайшие два года планируют 64% респондентов, однако на горизонте трех-пяти лет лишь 18% имеют чётко сформулированный и зафиксированный план в отношении того, как добиться роста. У 54% есть общее представление о направлении развития без детализации, у 28% плана нет вовсе. На этом фоне растёт запрос на персональные форматы поддержки: менторинг, мастермайнды и индивидуальный коучинг рассматриваются респондентами как инструменты, позволяющие превратить абстрактные намерения в практическую «дорожную карту» развития.

Отдельный раздел исследования посвящен влиянию искусственного интеллекта на управленческую повестку. Большинство респондентов считают, что бурное развитие ИИ повышает важность обучения метанавыкам, поскольку автоматизация в первую очередь затрагивает воспроизводимые профессиональные операции. Эта связь сильнее осознается в Москве и Санкт-Петербурге, а в организациях с численностью более 5 тысяч сотрудников с этим тезисом согласны 73% опрошенных. Конкурентное преимущество руководителей в условиях автоматизации вновь связывается с теми же метанавыками — критическим и системным мышлением, эмоциональным интеллектом, управлением личным ресурсом и способностью к обучаемости.

Источник!

Резюме

Если для вашей компании актуальны вопросы развития, значительного повышения эффективности и вы готовы ставить себе весьма значимые, амбициозные цели – то однозначно рекомендуем связаться с представителями консалтинговой компании «Аппарель» и согласовать время для личной встречи за чашечкой кофе либо в формате zoom-диалога. Это бесплатно.

Контакт: Анастасия Шафиева, помощник руководителя, тел./whatsapp +79080484896