Сегодня, когда о делегировании знают практически все, эта статья не менее актуальна, как и 5 с лишним лет назад (впервые она опубликована в 1974 году). Пожалуй, это самая часто публикуемая бизнес-статья за всю историю менеджмента. Рекомендуем её прочитать тем, кто делает это впервые и, конечно, перечитать тем, кто уже встречал эту публикацию!
Особенно рекомендуем всем, кто работает в гостиничной, курортной сфере, в сфере HoReCa, либо кто связан с ней в том или ином варианте!
Почему руководителю обычно не хватает рабочего дня, тогда как подчинённым часто нечем его заполнить?
Чтобы ответить на этот вопрос, внимательно посмотрим на структуру рабочего времени менеджера. Мы сразу увидим, что в ходе работы он вступает во взаимодействие трёх разных типов: с начальством, другими менеджерами и подчиненными.
Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:
То, что остаётся, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.
Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы.
И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчинённых. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.
Это позволяет нам разделить временной ресурс руководителя на три компонента:
- Время менеджера, которым распоряжается его босс, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, навязываемую начальством. Если менеджер пренебрегает этими обязанностями, его ждёт наказание.
- Время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на выполнение просьб менеджеров других подразделений. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечёт за собой расплату, хотя не столь скорую и, возможно, опосредованную.
- Время, которое менеджер тратит на собственные инициативы, – часть временного ресурса, которую менеджер тратит на реализацию собственных замыслов и выполнение обязанностей, взятых им на себя добровольно. Однако некоторую долю из этого запаса съедают подчинённые – назовём это временем, которым распоряжаются подчиненные.
То, что остаётся, – время, распределяемое по собственному усмотрению. Разумеется, невыполнение собственных замыслов не сопровождается дисциплинарными взысканиями: ни начальство, ни система не могут наказать менеджера за пренебрежение обязанностями, о которых знает лишь он сам.
Чтобы согласовать между собой все составляющие, менеджеру необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. Поскольку требования, предъявляемые начальством и системой, обязательны к исполнению, эти составляющие менеджеру неподвластны. Единственный компонент, который оставляет простор для маневра, – это время, затрачиваемое на собственные инициативы.
И тут основная задача менеджера – максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или даже свести к нулю ту часть, которую отнимают подчинённые. Полученный выигрыш поможет ему успешнее выполнять требования начальства и системы. Между тем большинство менеджеров даже не подозревают, сколько драгоценных часов они теряют, решая задачи своих подчинённых. Чтобы продемонстрировать, как возникают такого рода проблемы и что делать с ними руководителю, мы используем образ «обезьяна на спине», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят поскорее сбежать от своего хозяина и оседлать его босса.
У кого останется обезьяна?
Менеджер идёт по коридору и встречает своего подчинённого. Сотрудник по фамилии Джонс, едва успев поздороваться с начальником, заводит такой разговор: «Кстати, у нас там возникла проблема. Дело в том, что...» Слушая Джонса, менеджер понимает, что: а) он в принципе может помочь подчинённому; б) он не может решить проблему мгновенно. В результате менеджер отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас мне некогда, но я подумаю и сообщу вам, что тут можно сделать». И они расходятся каждый по своим делам.
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчинённого. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчинённых. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернётся к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчинённого своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
Рассмотрим иной вариант.
Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовём его Джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вроде бы остаётся на спине у подчинённого, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своём почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчинённый, он получит очередное напоминание (ещё одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник – ведь его «долговые обязательства» перед подчинённым растут!
А вот ещё одна ситуация.
На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчинённого. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчинённый по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займётся ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчинённого, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг всё-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нём, а подчинённый будет бездействовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчинённый с самого начала подразумевают, что речь идёт об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остаётся только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчинённый избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется ещё один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?
У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У подчинённого. А после разговора? Правильно, у менеджера. В тот момент, когда обезьяна перепрыгивает на спину начальника, он начинает расходовать свой временной ресурс на решение проблем подчинённых. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернётся к своему законному владельцу, обязанному заботиться о ней. Подставив обезьяне свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчинённого своих подчиненных. Наш герой сделал то, что начальники требуют от своих сотрудников: он принял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться о выполнении задания. Джонс наверняка позаботится о том, чтобы босс не забыл о своих обязанностях, – он заглянет к менеджеру в кабинет и весело спросит: «Ну, как там наши дела?» Вот вам и контроль за выполнением порученной работы!
Рассмотрим иной вариант.
Допустим, выслушав аналогичный рассказ о проблеме от другого подчиненного (назовём его Джонсон), менеджер говорит: «Ладно, напишите мне об этом». Здесь обезьяна вроде бы остаётся на спине у подчинённого, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание: она уже изготовилась к прыжку. Действительно, Джонсон послушно пишет письмо и нажимает на кнопку «Отправить», а начальник обнаруживает послание в своём почтовом ящике и читает его. За кем теперь ход? За начальником. Если менеджер в ближайшее время не сделает то, чего ждет подчинённый, он получит очередное напоминание (ещё одна форма контроля за исполнением!). Чем дольше будет тянуть менеджер с ответными действиями, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон, а главное, тем более виноватым будет чувствовать себя начальник – ведь его «долговые обязательства» перед подчинённым растут!
А вот ещё одна ситуация.
На этот раз свою проблему излагает Смит – ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсудив задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчинённого. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не одобрит менеджер. Кроме того, подчинённый по опыту знает, что начальник, получив эти предложения, скорее всего по-настоящему займётся ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется.
Четвертого подчинённого, Рида, только что перевели из другого подразделения компании – ему поручено создать новое направление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить работу, начальник говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их посмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг всё-таки за начальником. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нём, а подчинённый будет бездействовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчинённый с самого начала подразумевают, что речь идёт об их общей проблеме. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу – ей остаётся только выбрать, где именно обосноваться. И каждый раз подчинённый избавляется от нежелательной ноши, а у менеджера появляется ещё один подопечный. Правда, иногда удается выдрессировать обезьяну так, что она не будет делать попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих?
Кто на кого работает?
Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего начальника и каждый внимательно следит за тем, чтобы не одарить босса более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач – постоянно приходится перетасовывать их, определяя наиболее приоритетные. В пятницу вечером, закрывшись в своём кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Джонс и Джонсон ждут за дверью, чтобы до выходных ещё раз напомнить шефу о необходимости действовать побыстрее. Вообразите, в каких выражениях они при этом будут о нём отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нерешительным людям удается занимать столь высокие должности…»
А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твёрдым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел.
В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырёх человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо? Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберётся с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчинённым и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него всё больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает всё больше и больше.
Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займётся? Будет навёрстывать упущенное, но совсем в другой области – например, проведёт выходные с семьёй, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».) В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея чёткий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчинённые». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчинёнными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдёт не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.
А бедный менеджер не может сделать очередной шаг из-за недостатка времени: оно почти полностью уходит на выполнение требований его собственного начальника и системы. Чтобы лучше справляться с этими задачами, нужно хоть немного свободного времени из резерва «на собственное усмотрение», но его растаскивает суетливая обезьянья стая. Менеджер попадает в порочный круг. Отчаявшись, руководитель просит секретаршу передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник. В семь вечера он наконец-то уезжает домой с твёрдым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за уик-энд разгрести накопившуюся гору дел.
В субботу, с утра пораньше, он приезжает на работу и, выглянув в окно, замечает на лужайке для гольфа группу из четырёх человек, занятых полноценным отдыхом… Вы, наверное, догадались, кто эти четверо? Вот оно что! Теперь до менеджера доходит, кто на кого работает. Более того, он понимает, что, если действительно разберётся с накопившимися делами за выходные, это очень понравится подчинённым и каждый из них с удовольствием будет навешивать на него всё больше и больше обезьян. Короче говоря, наш менеджер прозрел: он понимает, что, пытаясь наверстать упущенное, отстает всё больше и больше.
Пулей вылетает он из своего кабинета, будто спасаясь от чумы. Чем он теперь займётся? Будет навёрстывать упущенное, но совсем в другой области – например, проведёт выходные с семьёй, чего не делал уже много лет. (Неплохой, кстати, вариант расходования времени «по собственному усмотрению».) В понедельник, прекрасно отдохнув и великолепно выспавшись, менеджер отправляется на работу, имея чёткий план действий. В его рабочем графике отныне нет места «времени, которым распоряжаются подчинённые». Ликвидация этой позиции позволяет увеличить временной ресурс, расходуемый по собственному усмотрению. Конечно, какое-то время придется тратить на общение с подчинёнными, ведь нужно убедиться, что те вполне овладели трудным, но необходимым искусством полноценного ухода за обезьянами. Из появившегося у менеджера «своего» времени можно будет также выкроить солидный кусок для того, чтобы лучше управляться с требованиями босса и системы. На перестройку, вероятно, уйдёт не один месяц, но это не должно пугать, поскольку преимущества новой схемы распределения времени огромны. Теперь главная цель менеджера – управлять своим временем.
Прощание с обезьянами
В понедельник менеджер приходит на работу довольно поздно. Джонс, Джонсон, Смит и Рид уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить боссу о своих обезьянах. Он вызывает их в кабинет по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает её на стол и вместе с подчинённым решает, что следует предпринять, чтобы передать ему ход. С некоторыми обезьянами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения – пусть обезьяна подремлет на спине у подчинённого (там она может спать ничуть не хуже, чем на спине начальника), а завтра тот снова зайдёт к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода. Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьяна, удобно устроившись на плече Джонса (Рида, Смита…), покидает его кабинет. Теперь сотрудники уже не поджидают менеджера под дверью – это он ждёт, пока кто-то обратится к нему. Впрочем, отлично понимая, что конструктивное вмешательство – вещь нелишняя, шеф нет-нет да и заглянет в комнату подчинённого, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну, как там наши дела?» При этом начальник расходует время «по собственному усмотрению», а подчинённый – согласно требованиям босса. На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к начальнику, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестаёт быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от неё избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.
Эту схему начальник доводит до каждого из подчинённых, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознаёт, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому – его органайзер.
Пока я помогаю вам решить эту или какую-либо иную проблему, она ни на секунду не перестаёт быть вашей, и только вашей. Ведь если она становится моей, то вы от неё избавляетесь. А как я могу помочь человеку, у которого нет проблем?
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как она сюда вошла, – вместе с вами. Вы можете просить моей помощи в назначенное для этого время, и тогда мы вместе определим, каким должен быть следующий шаг и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий шаг буду обязан сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я больше пальцем не пошевелю.
Эту схему начальник доводит до каждого из подчинённых, и, когда за последним из них закрывается дверь, он вдруг осознаёт, что больше нет необходимости держать дверь закрытой: обезьян возле него нет. Они, конечно, вернутся, но лишь в назначенное им время. Гарантия тому – его органайзер.
Передача инициативы
Итак, у менеджера есть возможность вернуть навязанную ему обезьяну настоящему хозяину. Но надо заметить: прежде чем поощрять инициативность у подчинённого, начальник должен убедиться в том, что тот в принципе ею обладает. Если менеджер допустит, чтобы инициатива перешла к нему, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению: оно будет целиком посвящено проблемам подчинённых. Следует также помнить,что менеджер и его подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу. Слова «Босс, у нас проблема» – сигнал опасности, который должен насторожить начальника: это значит, что обезьяна сидит сразу на двух спинах.
В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей – от самого низкого до самого высокого):
Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2.
Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения.
Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
В отношениях с подчинёнными менеджер должен преследовать две цели.
В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера. Их типичные проявления таковы (уровни расположены по нарастающей – от самого низкого до самого высокого):
- Менеджер ждёт, пока поступит прямое указание.
- Менеджер спрашивает, что нужно делать.
- Менеджер предлагает свой план, который затем реализует.
- Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совет.
- Менеджер действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчёт о проделанной работе.
Естественно, руководитель, обладающий достаточным профессионализмом, не должен довольствоваться вариантами 1 и 2.
Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль за тем, чем наполнено и как расходуется время, предназначенное на выполнение требований босса и системы. Фактически такой менеджер теряет право быть недовольным порученным ему заданием и установленными сроками исполнения.
Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и фактор содержания, и фактор распределения времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
В отношениях с подчинёнными менеджер должен преследовать две цели.
- Первая – пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у подчиненных не оставалось иного пути, кроме как всё лучше и лучше постигать концепцию «завершенной работы персонала» (completed staff work, CSW).
- Вторая цель – следить, чтобы по каждой проблеме, покидающей менеджерский кабинет, была достигнута договорённость об уровне инициативности исполнителя, а также времени следующей встречи (тут на помощь руководителю приходит органайзер).
Искусство ухода за обезьяной
В обращении с обезьянами необходимо неукоснительно соблюдать пять основных правил.
Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или – увы! – на вскрытие.
Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.
Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления – и обязательно с указанием уровня инициативности. Договорённости могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть чёткими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрёт, либо переберётся на спину руководителя.
Главный совет менеджеру, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчинённых». Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчинённых, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Правило 1. Обезьян следует кормить или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду и менеджеру придется тратить время на реанимацию или – увы! – на вскрытие.
Правило 2. Численность стаи должна быть меньше того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. Если обезьяне обеспечен хороший уход, на кормление уходит от 5 до 15 минут.
Правило 3. Обезьян следует кормить строго по расписанию. Абсолютно недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных, пытаясь накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Правило 4. Кормить обезьян нужно в режиме личного общения или по телефону. Электронная почта не годится (помните: при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за менеджером). Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной процесс кормления.
Правило 5. Каждой обезьяне должно быть назначено время следующего кормления – и обязательно с указанием уровня инициативности. Договорённости могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть чёткими и однозначными. Если это правило не соблюдать, обезьяна либо умрёт, либо переберётся на спину руководителя.
Главный совет менеджеру, желающему организовать свое время, звучит так: «Добейтесь контроля над содержанием и расходованием своего временного ресурса». Первое требование бизнеса: менеджер должен увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, за счёт ликвидации составляющей «время на решение проблем подчинённых». Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчинённых, менеджер должен добиться, чтобы каждый из них проявлял инициативу. Третье: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Выполняя эти условия, руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление своим временем.
Время заняться гориллами (комментарий Стивена Р. Кови)
В 1974 году, когда Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить себе немного времени, но всеобъемлющая система командования и контроля не давала им такой возможности. У руководителей не было полномочий, чтобы позволить подчинённым самостоятельно принимать решения (слишком опасно! слишком рискованно!). В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу произвела едва ли не революцию в управлении. Сформулировав свои правила обращения с обезьянами, Онкен создал инструмент, позволяющий контролировать драгоценный ресурс руководителя, – время.
Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И всё же полностью отказаться от системы командования и контроля не удаётся. Делегирование полномочий подчинённым – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчинённый далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придётся потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами. Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация с её формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять. Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчинёнными.
Возможно, идея Онкена опередила своё время, тем не менее, он предложил довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему её владельцу». На самом деле руководителям и подчинённым необходимо налаживать конструктивный партнёрский диалог. Ведь если подчинённый не уверен в себе, он всё равно не возьмёт инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, давно привлекающий моё внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчинённых. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что их подчинённые недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчинённым. Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчинённых их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчинённым, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми. Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей?
Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры. Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистательно преподнести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече. Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю.
Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Концепция Онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчинённым инициативу. В результате они так и не успевают уделить время гориллам – по-настоящему серьёзным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.
Об авторах:
Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – председатель совета директоров компании William Oncken Corporation, занимал этот пост до самой смерти в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын, Уильям Онкен III.
Дональд Уосс (Donald L. Wass) – экс-президент фирмы William Oncken Company of Texas; в настоящее время является главой одного из региональных подразделений международной ассоциации The Executive Committee (TEC), объединяющей корпоративных лидеров.
Источник!
Управленческая философия, основанная на принципах командования и контроля, практически ушла в прошлое: сегодня в большинстве организаций самой популярной стала концепция делегирования полномочий. И всё же полностью отказаться от системы командования и контроля не удаётся. Делегирование полномочий подчинённым – сложное дело. Ведь вы можете предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверены, что у него есть желание и умение действовать самостоятельно. Но подчинённый далеко не всегда хочет и совсем не обязательно может это делать. Зачастую начальник должен соответствующим образом подготовить персонал, а на это ему, возможно, придётся потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами. Кроме того, делегирование полномочий окупается только в том случае, если вся организация с её формальными процедурами и неформальной культурой ориентирована на поддержку такой схемы работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо менеджеров поощрять. Вместе с тем предоставлять самостоятельность сотрудникам имеет смысл только при наличии доверительных отношений между руководителем и подчинёнными.
Возможно, идея Онкена опередила своё время, тем не менее, он предложил довольно авторитарное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему её владельцу». На самом деле руководителям и подчинённым необходимо налаживать конструктивный партнёрский диалог. Ведь если подчинённый не уверен в себе, он всё равно не возьмёт инициативу в свои руки и под тем или иным предлогом будет снова обращаться к начальнику за помощью.
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, давно привлекающий моё внимание: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчинённых. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что их подчинённые недозагружены работой, но даже самые успешные и уверенные в себе при этом говорили, что им очень трудно передавать инициативу подчинённым. Полагаю, нежелание делиться полномочиями объясняется ощущением, сидящим внутри каждого из нас, что в этой жизни на всех отпущено ограниченное количество благ и наград. С детства многие привыкают самоидентифицироваться, сопоставляя свои достижения с чужими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, такой человек чувствует, что у него что-то отнимают (психолог Абрахам Маслоу назвал это «чувством недостаточности»). Онкен исходит из предположения, что у менеджеров есть полная свобода выбора в вопросе о том, стоит или не стоит брать у подчинённых их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, передав полномочия подчинённым, будут выглядеть более слабыми и уязвимыми. Каким же образом менеджеры развивают в себе ощущение силы и устойчивости, «ментальность изобилия», которая помогает им уверенно контролировать ситуацию и положительно воспринимать продвижение других людей?
Мой опыт показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры. Невероятная популярность этой статьи в значительной мере обусловлена также присущим Онкену даром рассказчика. В 70-х я не раз слушал его лекции, и меня поражало его умение блистательно преподнести свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им страстно захотелось вернуть себе контроль над своим временем. Кстати, обезьяна была для Билла не просто метафорой – она была талисманом: его узнавали издалека по плюшевой обезьянке, примостившейся у него на плече. Неудивительно, что эта статья стала самым популярным материалом HBR за всю его историю.
Сегодня, когда о делегировании полномочий, казалось бы, уже знают все, это блестящее исследование не менее актуально, чем тридцать лет назад. Концепция Онкена служит основой моей работы по оптимизации управления временем. Руководители до сих пор не могут выбраться из порочного круга, в который их загоняет необходимость заботиться о чужих мартышках из-за боязни передать подчинённым инициативу. В результате они так и не успевают уделить время гориллам – по-настоящему серьёзным проблемам своей организации. Одним словом, статья Онкена до сих пор необходима всем, кто хочет быть хозяином своего времени.
Об авторах:
Уильям Онкен-младший (William Oncken, Jr.) – председатель совета директоров компании William Oncken Corporation, занимал этот пост до самой смерти в 1988 году; сейчас корпорацию возглавляет его сын, Уильям Онкен III.
Дональд Уосс (Donald L. Wass) – экс-президент фирмы William Oncken Company of Texas; в настоящее время является главой одного из региональных подразделений международной ассоциации The Executive Committee (TEC), объединяющей корпоративных лидеров.
Источник!
В качестве полезного продолжения рекомендуем прочитать статью на портале «Новости & Смыслы», сверхактуальную для нас в 2026 году – ссылка!
Фото: Дмитрий Богданов, основатель «Аппарель» – о развитии и эффективности.